Dienstag, 10. November 2009

Der Untergang von Quelle

Als Aufbrechen einer Tür im Vergleich zu einem Bombardement, hat Joseph A. Schumpeter in „Kapitalismus, Sozialismus, Demokratie“ die Wirkkraft radikaler Neuerungen bezeichnet.
Das Kaufhaus Quelle ist ökonomisch tot. Durch Bombardement? Welche Innovation hat Quelle erledigt? Die Sache ist komplizierter als in einem einfachen Modell „schöpferischer Zerstörung“. Dem Ableben ging eine lange Phase chronischer Krankheit voraus. Eine Kompression von Morbidität (gesundes Leben, dann rascher Tod), gab es nicht. Ein langes Siechtum. Umgangssprachlich ließe sich sagen: Quelle habe das Internet „verschlafen“, sein traditionales Geschäftsmodell zu lange reproduziert. Dazu kam das Arcandordebakel, das Hin- und Herschieben von Eigentumsanteilen und ständiges Restrukturieren („Deal making“).
Erst kurz vor dem Ableben, auf dem Todesbett, wenige Tage vor der endgültigen Liquidation, erst im Liquidationsprozeß selbst, setzt Quelle massiv auf das Internet, Verkauf über Online in großem Stil, alles was noch übrig ist, wird über das Web verscherbelt.
Auf dem Todesbett macht das Versandhaus, was es versäumt zu tun, als noch monetäre Lebensenergie in seinen Adern fließt, das Versandhaus noch lebt: über das Web verkaufen. Ergebnis: Liquidation über das Internet.
Quelle wurde als Konzern wohl gut gemanagt, was Routine, die „Dinge richtig tun“ (Peter Drucker) angeht. Aber die „richtigen Dinge tun“ lag außerhalb des Geschäftsmodells und der Vorstellungskraft der Topmanager.
Als das Web anläuft, keine Vorstellung, wie es sich auf das etablierte Geschäftsmodell auswirken könnte. Ich vermute: Heerscharen von Beratern, genauso blind, ohne Vorstellungskraft, optimieren das Geschäft. Die falschen Dinge richtig machen. Man nennt das „Optimierung“, ein Fall von Paralyse durch Analyse.
Der Untergang hat somit eine lange Vorlaufzeit. Die Parabel vom sterbenden Frosch liegt nahe. Werfe einen Frosch in einen Topf mit Wasser, erhitze das Wasser langsam. Der Frosch fühlt sich wohl. Drehe die Temperatur hoch. Allmählich unangenehm, aber es reicht zum Überleben. Steigt die Temperatur (durch basisinnovative und disruptive Internetkonkurrenz) weiter an, ist der Frosch so schwach, daß er nicht mehr aus eigener Kraft aus dem Wasser springen kann. Er verbrüht.
Andere Beobachter nennen es „Management by crocodile [opel-style]“: Warten bis einem das Wasser am Hals steht, dann laut aufschreien.
Der Gründer von Amazon, Jeff Bezos, machte es vor, 1994, gegen massive Kritik, gegen den Rat der Investmentbanker, der Lächerlichkeit preisgegeben. Ausgestattet mit einer Vision, unterlegt mit Imagination. Bei Quelle ein Hin- und Her von Dealmakern. Abgezockt, ausgeplündert, schöpferisch zerstört. Wir wissen zwar von Helmut Schmidt: „Wer eine Vision hat, sollte zum Arzt gehen“. Quelle zeigt uns: Wer keine Vision hat, ist reif für Schumpeter (PBUH).
Aus theoretischer Sicht zwei Anmerkungen. So einfach die Zusammenhänge sein mögen, die Fachleute, zumindest akademisch geschulte, kennen sie (oftmals) nicht. Behaupte ich mal. An Universitäten und Management Schools nicht gelehrt. Kant sagte: Das Praktischste was es gibt, ist eine gute Theorie. Umgekehrt: Das Unpraktischste was es gibt, ist eine schlechte Theorie. Offensichtlich bei Quelle und vergleichbaren Fällen der Fall.
Eine Theorie unternehmerischer Funktionstiefe (RAIE: Routine, Arbitrage, Innovation, Evolution), praktiziert, hätte Quelle vor dem Untergang bewahren können. Mit Routine kommt man nicht weiter. Die für Quelle seit Jahren Verantwortlichen setzen auf „Arbitrage“, hier: Dealmaking; Aufkauf, Verkauf, Eingliederung, erneut Umstrukturierung, unternehmerische und organisatorische Autonomie ist längst verschwunden, die Dealmaker machen gutes Geld, oft noch unversteuert (Steuerreform Hans Eichel). Auswüchse der angelsächsischen Spielart des Kapitalismus.
Dritte Ebene: Innovation. Lief sicher einiges, inkrementelle Neuerungen, vielleicht auch Verbesserungsinnovationen, aber kein Anschluß an die Basisinnovation Internet usf. Das Moorsches Gesetz (Verdoppelung der Computerleistung alle 18 Monate) und das Gesetz von Metcalfe (der Nutzen eines Kommunikationssystems wächst mit dem Quadrat der Anzahl der Teilnehmer) bleiben ungenutzt.
Dies zu leisten fehlte die Vorstellungskraft (ein ausgeprägtes Kompetenzdefizit im Management: vierte Funktionsebene). Diese ist durch Nichts zu ersetzen. Keine Selbstevolution (Fähigkeitsaufbau) der Verantwortlichen und ihrer Berater und Finanziers. Somit: evolutorisches Unternehmertum hat letztlich das Schicksal von Quelle besiegelt.
Am Ende wissen wir es immer besser. Nein. Keine Besserwisserei, nur Anwendung von vier Regeln:
(1) Hände weg von Dealmaking (Arbitrage).
(2) Beachte unternehmerische Funktionstiefe.
(3) Beobachte disruptiv und/oder basisinnovativ operierende Wettbewerber (Unterfall von 2).
(4) Ständiger Fähigkeitsaufbau jenseits der Fachkompetenz, insbesondere von Vorstellungskraft (Unterfall von 2).